Η παγίδα της φήμης: Στρατηγικά λάθη στις διαπραγματεύσεις

Ας υποθέσουμε ότι ένα ανώτατο στέλεχος γνωρίζει πως σε προηγούμενο επαγγελματικό περιβάλλον κυκλοφόρησαν αρνητικά σχόλια για τη συμπεριφορά του. Ορισμένοι το χαρακτήρισαν δύσκολο στη συνεργασία, άλλοι αδιάλλακτο ή υπερβολικά απαιτητικό. Το ίδιο θεωρεί ότι οι χαρακτηρισμοί αυτοί είναι άδικοι ή ότι προέκυψαν από συγκεκριμένες συγκρούσεις και δεν αντανακλούν τη συνολική επαγγελματική του συμπεριφορά. Καθώς προετοιμάζεται για μια σημαντική συνάντηση με έναν νέο στρατηγικό συνεργάτη, αρχίζει να ανησυχεί μήπως οι πληροφορίες αυτές έχουν ήδη φτάσει σε εκείνον και επηρεάσουν τη στάση του.

Η ανησυχία αυτή μπορεί να οδηγήσει σε μια αλληλουχία υποθέσεων. Αρχικά, το στέλεχος υποθέτει ότι ο νέος συνεργάτης έχει ακούσει τα αρνητικά σχόλια. Στη συνέχεια υποθέτει ότι τα έχει πιστέψει ή ότι θα τα πιστέψει εάν τα ακούσει. Έπειτα θεωρεί ότι η πληροφορία θα επηρεάσει αρνητικά την αξιολόγησή του και, τελικά, συμπεραίνει ότι πρέπει να παρέμβει προληπτικά, προτού η φήμη υπονομεύσει τη διαπραγματευτική του θέση. Κάθε επόμενη υπόθεση στηρίζεται στην προηγούμενη, χωρίς να έχει αναγκαστικά επιβεβαιωθεί καμία.

Η επιλογή που ακολουθεί μπορεί να φαίνεται εύλογη. Στην αρχή της συνάντησης, το στέλεχος αποφασίζει να αναφερθεί μόνο του στα σχόλια που έχουν κυκλοφορήσει, να παρουσιάσει τη δική του εκδοχή και να εξηγήσει γιατί θεωρεί τους χαρακτηρισμούς αβάσιμους. Πιστεύει ότι, εφόσον μιλήσει πρώτο, θα ελέγξει το περιεχόμενο της πληροφορίας και θα αποτρέψει τη δημιουργία δυσμενών εντυπώσεων.

Τι συμβαίνει, όμως, εάν ο συνομιλητής του δεν είχε ακούσει τίποτε; Μέχρι εκείνη τη στιγμή μπορεί να αξιολογούσε τη συνεργασία με βάση την επαγγελματική επάρκεια, τις οικονομικές προοπτικές και την ικανότητα υλοποίησης όσων επρόκειτο να συμφωνηθούν. Ξαφνικά, καλείται να εξετάσει μια αρνητική πληροφορία που δεν γνώριζε και να ακούσει μια υπεράσπιση που δεν είχε ζητήσει. Ενδέχεται να αναρωτηθεί γιατί το συγκεκριμένο πρόσωπο αισθάνθηκε την ανάγκη να απολογηθεί, εάν υπάρχει κάποιο σοβαρότερο υπόβαθρο στην υπόθεση ή εάν χρειάζεται να διερευνήσει περαιτέρω το ζήτημα πριν προχωρήσει.

Δεν είναι βέβαιο ότι θα σχηματίσει αρνητική εντύπωση. Μπορεί να εκτιμήσει την ειλικρίνεια ή να θεωρήσει το θέμα ασήμαντο. Υπάρχει, όμως, ένας πραγματικός στρατηγικός κίνδυνος: το στέλεχος έχει εισαγάγει στη διαπραγμάτευση ένα ζήτημα που ενδέχεται να αποκτήσει σημασία αποκλειστικά επειδή το ανέδειξε το ίδιο. Αντί η συζήτηση να επικεντρώνεται στην αξία της προτεινόμενης συνεργασίας, μπορεί πλέον να περιστρέφεται γύρω από την ανάγκη επιβεβαίωσης της αξιοπιστίας του.

Αυτό που αρχικά επιχειρήθηκε ως προστασία της διαπραγματευτικής θέσης μπορεί τελικά να οδηγήσει στην αποδυνάμωσή της. Η πρόωρη αυτοϋπεράσπιση δεν συνεπάγεται απαραίτητα ότι η άλλη πλευρά θα θεωρήσει τον ισχυρισμό αληθή, αλλά μπορεί να δημιουργήσει πρόσθετα ερωτήματα, να προκαλέσει ανάγκη διασταύρωσης πληροφοριών και να μετατοπίσει την προσοχή από τα ουσιαστικά ζητήματα της συμφωνίας. Το σημαντικότερο είναι ότι η απόφαση αυτή μπορεί να βασίστηκε εξ ολοκλήρου στον φόβο και όχι στην πραγματική στάση του συνομιλητή.

Όταν υποθέτουμε ότι μια αρνητική φήμη θα επηρεάσει δυσμενώς τον συνομιλητή μας, κάνουμε ταυτόχρονα μια υπόθεση για τον τρόπο με τον οποίο σκέφτεται και αξιολογεί τους ανθρώπους. Θεωρούμε, συχνά χωρίς επαρκή στοιχεία, ότι αποδίδει σημασία σε όσα ακούει από τρίτους, ότι εμπιστεύεται τις συγκεκριμένες πηγές και ότι θα ερμηνεύσει τις πληροφορίες σύμφωνα με τα δικά μας κριτήρια. Με τον τρόπο αυτό, μπορεί να υποτιμούμε την ανεξαρτησία της κρίσης του, την επαγγελματική του εμπειρία και τη δυνατότητά του να σχηματίζει προσωπική άποψη.

Ας επιστρέψουμε στο παράδειγμα του στελέχους που έχει χαρακτηριστεί αδιάλλακτο. Ο ίδιος ο χαρακτηρισμός δεν έχει κατ' ανάγκη το ίδιο νόημα για όλους. Ένας πιθανός συνεργάτης μπορεί να τον θεωρήσει ένδειξη δυσκολίας στη συνεννόηση. Ένας άλλος μπορεί να τον συνδέσει με αποφασιστικότητα ή ικανότητα υπεράσπισης των συμφερόντων ενός οργανισμού. Ένας τρίτος μπορεί να μην ενδιαφέρεται ιδιαίτερα για τον χαρακτηρισμό, επειδή αξιολογεί τους συνεργάτες του με βάση συγκεκριμένα αποτελέσματα, την επαγγελματική τους επάρκεια ή την αξιοπιστία τους στην εκπλήρωση συμβατικών υποχρεώσεων.

Ακόμη και όταν η πληροφορία είναι γνωστή, επομένως, δεν μπορούμε να θεωρούμε δεδομένο ούτε το νόημα που της αποδίδει ο αποδέκτης ούτε τη σημασία που έχει για την απόφασή του. Ένας άνθρωπος με μεγάλη διαπραγματευτική εμπειρία ενδέχεται να γνωρίζει ότι οι χαρακτηρισμοί «δύσκολος», «απαιτητικός» ή «σκληρός» χρησιμοποιούνται συχνά από πρόσωπα που έχουν διαφορετικά συμφέροντα ή είχαν προηγούμενες συγκρούσεις. Μπορεί να επιλέγει να εξετάζει συγκεκριμένα περιστατικά αντί να βασίζεται σε γενικές κρίσεις. Μπορεί, επίσης, να αξιολογεί περισσότερο τη συνέπεια της σημερινής συμπεριφοράς παρά ανεπιβεβαίωτες περιγραφές προηγούμενων συνεργασιών.

Αυτό δεν σημαίνει ότι κάθε αρνητική φήμη είναι αδιάφορη ή ότι όλες οι πληροφορίες επιδέχονται θετική ερμηνεία. Ένας ισχυρισμός για έλλειψη εντιμότητας ή παραβίαση σημαντικών υποχρεώσεων ενδέχεται να έχει διαφορετική βαρύτητα από έναν χαρακτηρισμό περί αυστηρού διαπραγματευτικού ύφους. Το περιεχόμενο της πληροφορίας, ο βαθμός τεκμηρίωσής της και η σχέση της με τους κινδύνους της συγκεκριμένης συνεργασίας παραμένουν καθοριστικά.

Η ουσία είναι ότι δεν αρκεί να γνωρίζουμε τι λέγεται για εμάς. Χρειάζεται να κατανοούμε ποιος το ακούει, με ποια κριτήρια το αξιολογεί και σε ποιο βαθμό το θεωρεί σχετικό με την απόφαση που πρόκειται να λάβει. Εάν παραλείψουμε αυτή την αξιολόγηση, κινδυνεύουμε να σχεδιάσουμε τη στρατηγική μας για έναν συνομιλητή που υπάρχει μόνο στη δική μας αντίληψη, αντί να προετοιμαστούμε για τον άνθρωπο που έχουμε πραγματικά απέναντί μας.

Εάν δεν υπάρχουν επαρκείς ενδείξεις ότι η άλλη πλευρά γνωρίζει ή επηρεάζεται από μια αρνητική φήμη, η καταλληλότερη προσέγγιση δεν είναι απαραίτητα η προληπτική απολογία. Μπορεί να είναι η δημιουργία μιας επαγγελματικής σχέσης μέσα από την οποία ο συνομιλητής μας αποκτά άμεση γνώση της πραγματικής μας συμπεριφοράς. Με αυτόν τον τρόπο δεν επιχειρούμε απλώς να αντικρούσουμε μια πληροφορία. Δημιουργούμε μια διαφορετική, ανεξάρτητη πηγή πληροφόρησης, η οποία στηρίζεται σε προσωπική εμπειρία και επαληθεύσιμες πράξεις.

Ένας επαγγελματίας που θέλει να θεωρείται συνεπής δεν αρκεί να δηλώνει ότι είναι συνεπής. Χρειάζεται να τηρεί τις δεσμεύσεις του, να ανταποκρίνεται σε όσα συμφωνεί, να αναγνωρίζει εγκαίρως δυσκολίες και να αντιμετωπίζει τις διαφωνίες με επαγγελματισμό. Η αξιοπιστία του δεν επιβεβαιώνεται από το πόσο πειστικά μιλά για τις αξίες του, αλλά από τη συνέπεια ανάμεσα σε όσα υποστηρίζει και σε όσα πράττει. Η εμπειρία μιας πραγματικής συνεργασίας προσφέρει στον συνομιλητή συγκεκριμένα στοιχεία, τα οποία μπορεί να αξιολογήσει ο ίδιος, χωρίς να χρειάζεται να στηριχθεί αποκλειστικά σε πληροφορίες τρίτων.

Εάν αργότερα ακούσει κάποιο αρνητικό σχόλιο, θα διαθέτει πλέον μια εναλλακτική πηγή πληροφόρησης: τη δική του εμπειρία. Θα μπορεί να συγκρίνει όσα ακούει με όσα έχει προσωπικά διαπιστώσει, να εξετάσει εάν ο αρνητικός χαρακτηρισμός ανταποκρίνεται στη συμπεριφορά που γνωρίζει και να διαμορφώσει μια περισσότερο τεκμηριωμένη κρίση. Εφόσον η συνεργασία έχει προσφέρει επανειλημμένα στοιχεία συνέπειας και αξιοπιστίας, οι πληροφορίες αυτές μπορούν να αποκτήσουν μεγαλύτερη βαρύτητα από μια αόριστη ή ανεπιβεβαίωτη φήμη. Δεν εξασφαλίζουν την αυτόματη απόρριψή της, αλλά μειώνουν την εξάρτηση της κρίσης του από όσα μεταφέρουν άλλοι.

Αυτή είναι η ουσιαστική στρατηγική αξία της εμπράκτως αποδεδειγμένης αξιοπιστίας: αντί να προσπαθούμε να αποδυναμώσουμε μια αρνητική φήμη αποκλειστικά με επιχειρήματα, ενισχύουμε μια ανταγωνιστική πηγή πληροφόρησης που στηρίζεται στην πραγματικότητα της συνεργασίας μας. Η άλλη πλευρά δεν καλείται απλώς να πιστέψει τη δική μας εκδοχή αντί για μια διαφορετική εκδοχή τρίτων. Διαθέτει στοιχεία που έχει αποκτήσει και αξιολογήσει η ίδια.

Εάν, αντίθετα, επιλέξουμε να αναφερθούμε προληπτικά στη φήμη, ενδέχεται να στρέψουμε την προσοχή του συνομιλητή ακριβώς στην πληροφορία που θέλουμε να αποδυναμώσουμε. Τον καλούμε να εξετάσει ποιος είπε τι, γιατί το είπε και ποια εκδοχή είναι αληθής, ενώ θα μπορούσαμε να του προσφέρουμε άμεσα στοιχεία της αξιοπιστίας μας μέσα από τη συμπεριφορά και τη συνεργασία μας. Έτσι, μια φήμη που ενδεχομένως δεν είχε θέση στην αξιολόγησή του αποκτά βαρύτητα μέσα από τη δική μας πρωτοβουλία.

Η επιλογή να μη μιλήσουμε για μια ανεπιβεβαίωτη φήμη δεν σημαίνει, επομένως, ότι δεν κάνουμε τίποτε. Μπορεί να αποτελεί μια συνειδητή στρατηγική που συνδυάζει την αποφυγή άσκοπης αναπαραγωγής της πληροφορίας με τη δημιουργία πραγματικών αποδείξεων επαγγελματικής αξιοπιστίας. Δεν αποδυναμώνουμε τη φήμη επειδή την αγνοούμε, αλλά επειδή προσφέρουμε στον συνομιλητή τη δυνατότητα να σχηματίσει μια ανεξάρτητη κρίση, βασισμένη σε όσα βλέπει και βιώνει ο ίδιος.

Η ίδια λογική επεκτείνεται πέρα από μία μεμονωμένη συνεργασία. Όσο περισσότερες ουσιαστικές επαγγελματικές σχέσεις οικοδομούμε, τόσο περισσότεροι άνθρωποι αποκτούν άμεση γνώση της συμπεριφοράς και της αξιοπιστίας μας. Οι προσωπικές τους εμπειρίες μπορούν να συμβάλουν στη διαμόρφωση μιας πιο ολοκληρωμένης εικόνας, χωρίς να χρειάζεται να αναλαμβάνουν τον ρόλο των υπερασπιστών μας. Ένα τέτοιο δίκτυο δεν αποτελεί μηχανισμό ελέγχου της κοινής γνώμης, αλλά αποτέλεσμα της διαχρονικής ποιότητας των συνεργασιών μας. Η αξία του προκύπτει ακριβώς από το γεγονός ότι οι άνθρωποι αυτοί διαμορφώνουν τις κρίσεις τους ανεξάρτητα, με βάση τη δική τους εμπειρία.

Η αναγνώριση των κινδύνων της πρόωρης αυτοϋπεράσπισης δεν πρέπει να μας οδηγήσει στο αντίθετο άκρο, στην αντίληψη ότι η σιωπή αποτελεί πάντοτε την καλύτερη στρατηγική. Υπάρχει ουσιαστική διαφορά ανάμεσα σε μια ανεπιβεβαίωτη φήμη που δεν γνωρίζουμε εάν έχει φτάσει στον συνομιλητή μας και σε ένα σοβαρό περιστατικό που έχει λάβει δημοσιότητα, δημιουργεί πραγματική αμφισβήτηση ή εξελίσσεται σε κρίση εμπιστοσύνης.

Εάν προκύψει ένα σκάνδαλο, μια σοβαρή καταγγελία ή μια εκτεταμένη διασπορά ψευδών ειδήσεων, οι συνθήκες μεταβάλλονται. Η πληροφορία μπορεί πλέον να είναι ευρέως γνωστή, να επηρεάζει ήδη επαγγελματικές αποφάσεις και να δημιουργεί εύλογες ανησυχίες σε ανθρώπους που μας έχουν εμπιστευτεί. Σε μια τέτοια κατάσταση, η παρατεταμένη σιωπή ενδέχεται να ερμηνευθεί ως αδυναμία παροχής εξηγήσεων, αποφυγή ευθύνης ή αδιαφορία απέναντι στις ανησυχίες των ενδιαφερομένων. Δεν αποτελεί αυτομάτως ένδειξη ενοχής, μπορεί όμως να επιδεινώσει μια ήδη διαμορφωμένη κρίση αξιοπιστίας.

Η διαχείριση μιας τέτοιας κατάστασης απαιτεί διαφορετική στρατηγική. Χρειάζεται άμεση αξιολόγηση της σοβαρότητας του γεγονότος, της ακρίβειας των πληροφοριών, του βαθμού διάδοσής τους, των ανθρώπων που επηρεάζονται και των συνεπειών που μπορεί να προκύψουν από την αντίδραση ή την απουσία της. Όταν απαιτείται δημόσια τοποθέτηση, αυτή πρέπει να είναι έγκαιρη, σαφής και τεκμηριωμένη, χωρίς βιαστικά συμπεράσματα, ατεκμηρίωτες διαψεύσεις ή πρόωρη απόδοση ευθυνών. Εάν δεν έχουν ακόμη διαπιστωθεί όλα τα γεγονότα, η υπεύθυνη στάση είναι να διευκρινιστεί τι είναι γνωστό, τι διερευνάται και ποιες ενέργειες έχουν ήδη αναληφθεί.

Η διαφορά δεν βρίσκεται μόνο στην ταχύτητα της αντίδρασης, αλλά και στην ευθύνη απέναντι σε όσους έχουν στηρίξει την εμπιστοσύνη τους στην προηγούμενη συμπεριφορά μας. Όταν διακυβεύεται μια τέτοια εμπιστοσύνη, η σιωπή δεν αρκεί και οι γενικές διαβεβαιώσεις δεν υποκαθιστούν τις αναγκαίες ενέργειες. Η αποκατάσταση της αξιοπιστίας απαιτεί πράξεις που ανταποκρίνονται στη φύση και στη σοβαρότητα του προβλήματος. Η έγκαιρη επικοινωνία μπορεί να προστατεύσει τη σχέση εμπιστοσύνης, αλλά η διατήρησή της εξαρτάται τελικά από το κατά πόσο τα λόγια επιβεβαιώνονται από τη συμπεριφορά.

Η διαχείριση μιας πραγματικής κρίσης φήμης αποτελεί, συνεπώς, διαφορετικό στρατηγικό πρόβλημα από εκείνο της πρόωρης αυτοϋπεράσπισης που εξετάζουμε εδώ. Στην πρώτη περίπτωση αντιμετωπίζουμε μια υπαρκτή απειλή με συγκεκριμένες συνέπειες. Στη δεύτερη, κινδυνεύουμε να δημιουργήσουμε εμείς οι ίδιοι ένα πρόβλημα επειδή θεωρήσαμε δεδομένο κάτι που δεν γνωρίζαμε. Η διάκριση αυτή απαιτεί προσεκτική αξιολόγηση των πραγματικών συνθηκών και όχι την εφαρμογή ενός γενικού κανόνα που επιβάλλει είτε τη σιωπή είτε την άμεση απάντηση σε κάθε περίπτωση.

Το ζήτημα της πρόωρης αυτοϋπεράσπισης αναδεικνύει μια ευρύτερη αδυναμία που εμφανίζεται ακόμη και σε καλά προετοιμασμένες επαγγελματικές διαπραγματεύσεις. Μπορεί να γνωρίζουμε τα συμφέροντα της επιχείρησής μας, να έχουμε αξιολογήσει τους οικονομικούς όρους και να έχουμε εξετάσει τις εναλλακτικές μας επιλογές, αλλά να μην έχουμε διερευνήσει επαρκώς τον τρόπο με τον οποίο σκέφτεται και αξιολογεί ο συνομιλητής μας.

Η ανησυχία για τη φήμη μας μπορεί να μας οδηγήσει να προσαρμόσουμε τη συμπεριφορά μας σε κάτι που δεν έχει επιβεβαιωθεί. Μπορεί να γίνουμε περισσότερο επιφυλακτικοί, να προσφέρουμε αδικαιολόγητες διαβεβαιώσεις, να αποκαλύψουμε πληροφορίες που δεν χρειάζονταν ή να κάνουμε παραχωρήσεις με σκοπό να εξασφαλίσουμε μια αποδοχή που δεν είχε ποτέ αμφισβητηθεί. Με τον τρόπο αυτό, η φήμη ενδέχεται να επηρεάζει τη διαπραγματευτική μας ισχύ όχι μόνο μέσα από τις αντιλήψεις της άλλης πλευράς, αλλά και μέσα από τις δικές μας υποθέσεις για αυτές τις αντιλήψεις.

Η ουσιαστική στρατηγική προετοιμασία απαιτεί να διακρίνουμε την πραγματική συμπεριφορά από τη φήμη, τη γνώση του συνομιλητή από όσα υποθέτουμε ότι γνωρίζει, και τα δικά του κριτήρια αξιολόγησης από εκείνα που εμείς του αποδίδουμε. Απαιτεί επίσης να κατανοούμε ότι η επαγγελματική αξιοπιστία δεν δημιουργείται με την επανάληψη ισχυρισμών για τον εαυτό μας, αλλά οικοδομείται μέσα από σχέσεις και πράξεις που επιτρέπουν στους άλλους να σχηματίζουν τη δική τους τεκμηριωμένη κρίση.

Πριν επιχειρήσουμε να υπερασπιστούμε τη φήμη μας, ίσως χρειάζεται πρώτα να αναρωτηθούμε εάν γνωρίζουμε πραγματικά ποιον έχουμε απέναντί μας, τι γνωρίζει για εμάς και, κυρίως, με ποια κριτήρια μας αξιολογεί.

Γιατί ορισμένες φορές ο μεγαλύτερος κίνδυνος για τη διαπραγματευτική μας θέση δεν είναι μια αρνητική φήμη, αλλά η βεβαιότητά μας ότι γνωρίζουμε πώς θα την αντιμετωπίσουν οι άλλοι. Και η αποτελεσματικότερη απάντηση μπορεί να μην είναι μια ακόμη εξήγηση για το ποιοι είμαστε, αλλά η δυνατότητα που δίνουμε στους άλλους να το διαπιστώσουν οι ίδιοι.

Στη Lambda Negotiations, η στρατηγική προετοιμασία μιας διαπραγμάτευσης δεν περιορίζεται στην αξιολόγηση συμφερόντων, προτάσεων και εναλλακτικών επιλογών. Περιλαμβάνει επίσης τη διερεύνηση των αντιλήψεων, των προσδοκιών και των κριτηρίων αξιολόγησης των εμπλεκόμενων πλευρών, καθώς και τον διαχωρισμό των πραγματικών δεδομένων από τις υποθέσεις πάνω στις οποίες συχνά στηρίζονται κρίσιμες αποφάσεις. Η κατανόηση της άλλης πλευράς προϋποθέτει να εξετάζουμε όχι μόνο τι επιδιώκει, αλλά και πώς αξιολογεί τους ανθρώπους, τις πληροφορίες και τους κινδύνους μιας συνεργασίας, λαμβάνοντας υπόψη τις προσωπικές, κοινωνικές και οργανωσιακές επιρροές που διαμορφώνουν την κρίση της.

Προετοιμαστείτε πριν έρθει η κρίσιμη στιγμή.